Les 5 étapes de croissance d’une petite entreprise

Note : »Cet article écrit par Neil C. Churchill and Virginia L. Lewis  m’a paru pertinent car peut aider à prendre de la hauteur et à se situer dans le développement de l’entreprise. L’article de base faisait 24 pages.  Je l’ai donc résumé au maximum en essayant de conserver au mieux les idées principales. Bonne lecture ! 🙂 »

Les petites entreprises expérimentent des problèmes communs qui surgissent à des phases similaires de leur développement. Ces points de similarité peuvent être organisés en un cadre qui améliore notre compréhension de la nature, des caractéristiques et des problèmes des petites entreprises (en allant du pressing du coin de la rue qui emploie 3 smicards à l’entreprise qui réalise 20 millions d’euros de chiffre d’affaire annuel et qui affiche 40% de taux de croissance annuel).

Pour les propriétaires et les managers de petites entreprises, une telle compréhension peut aider à :

  • Évaluer les défis actuels ( par exemple la nécessité ou non d’employer).
  • Anticiper les exigences clés à différents niveau (l’engagement de temps démesuré du propriétaire pendant la phase de start-up et le besoin de délégation et de changement dans leur rôle de manager quand la société s’agrandit et devient plus complexe).

 

Phase 1 : existence

 

Dans cette phase les principaux problèmes de l’entreprise sont acquérir des clients et délivrer le produit ou service acheté. Entre autres, les questions clés sont les suivantes :

  • Peut ont acquérir assez de clients, délivrer nos produits et fournir des services assez bien pour devenir une entreprise viable ?
  • Pouvons-nous nous élargir jusqu’à atteindre ce client important, ou ce processus de production pilote vers une base beaucoup plus large de vente ?
  • Avons-nous suffisamment d’argent pour couvrir la demande de cash considérable de cette phase de start-up ?

L’organisation est très simple : le propriétaire fait tout et supervise directement ses subordonnés […].  Les systèmes et planning formels sont minimes voire inexistants. La stratégie de la compagnie est simplement de rester en vie. Le propriétaire de l’entreprise s’occupe de toutes les tâches importantes et est le principal fournisseur d’énergie, de décisions et de capital (avec ses proches).

Les entreprises de la phase d’existence vont du restaurant fraichement ouvert et des commerces de proximité jusqu’aux fabricants de technologie high tech qui doivent alors stabiliser leur production et la qualité de produit. […]. Dans certains cas, le chef d’entreprise ne peut accepter les demandes de l’entreprise en termes de temps, d’énergie et de finance et fini par démissionner.

 

 

Stade 2 : La survie

 

En atteignant cette étape, la société a démontré qu’elle est une entité qui fonctionne. Elle a assez de clients et les satisfait de manière suffisante avec ses produits ou services pour les garder. Le problème clé passe ainsi de la simple existence à la relation entre les revenus et les dépenses. Les problèmes principaux sont les suivants :

  • À court terme, pouvons-nous générer suffisamment de liquidités pour se répartir et couvrir la réparation ou le remplacement de nos immobilisations lorsqu’elles s’amortissent ?
  • Peut-on, au minimum, générer suffisamment de flux de trésorerie pour rester dans les affaires et pour financer une croissance suffisamment large, compte tenu de notre industrie et de notre marché, pour gagner un rendement économique sur nos actifs et notre main-d’œuvre ?

L’organisation est encore simple. La société peut avoir un nombre limité d’employés supervisés par un directeur des ventes ou un responsable général. Ni l’un ni l’autre ne décide de manière indépendante, mais exécute plutôt les ordres plus ou moins bien définis du propriétaire.

Le développement des systèmes est minime. La planification formelle est, au mieux, une prévision de trésorerie. L’objectif principal reste toujours la survie, et le propriétaire fait encore un avec l’entreprise.

Dans la phase de survie, l’entreprise peut croître en taille et en rentabilité et passer à l’étape III. Ou bien, comme beaucoup d’entreprises le font, reste au stade de survie pendant un certain temps, gagne des rendements marginaux sur le temps et le capital investis et finisse par fermer lorsque le propriétaire abandonne ou prend sa retraite. […]

Phase 3 : le succès

 

La décision à laquelle sont confrontés les propriétaires à ce stade est :

  • D’exploiter les réalisations de l’entreprise et de l’élargir
  • Ou de maintenir l’entreprise stable et rentable, devenant une base de financement pour les activités alternatives de propriétaires.

Ainsi, une question clé est de savoir s’il faut utiliser l’entreprise comme une plate-forme de croissance ou comme moyen de soutien financier pour les propriétaires lorsqu’ils se désengagent totalement ou partiellement de l’entreprise. Derrière le désengagement, il peut y avoir le souhait de créer de nouvelles entreprises, d’être candidat à un poste politique ou tout simplement de poursuivre des loisirs et d’autres intérêts extérieurs tout en maintenant les affaires plus ou moins dans le statu quo.

[…]

L’organisation est décentralisée et, au moins en partie, divisée, généralement dans les ventes ou la production. Les managers clés doivent être très compétents pour gérer un environnement commercial croissant et complexe. […]

Les process, affectés par la croissance, sont de plus en plus affinés et étendus. La planification opérationnelle et stratégique est en cours et implique des gestionnaires spécifiques. Le propriétaire et l’entreprise sont devenus raisonnablement séparés, mais la société est encore dominée par la présence du propriétaire et le contrôle des stocks. […]

C’est une période cruciale dans la vie d’une entreprise. Si le propriétaire s’élève aux défis d’une entreprise en pleine croissance, à la fois sur le plan financier et de gestion, cela peut devenir une grande entreprise. Sinon, elle finit généralement par être vendue […] à condition que le propriétaire reconnaisse ses limites assez tôt. Trop souvent, ceux qui portent l’entreprise à la phase de réussite ont échoué à l’étape 4, soit parce qu’ils essaient de croître trop vite et manquent d’argent, soit parce qu’ils ne peuvent pas déléguer suffisamment efficacement et faire fonctionner l’entreprise. […]

Il est évidemment possible pour l’entreprise de traverser cette étape de croissance élevée sans la gestion originale. Souvent, l’entrepreneur qui a fondé l’entreprise et l’a amené à l’étape du Succès est remplacé volontairement ou involontairement par les investisseurs ou les créanciers de la société. […]

 

Phase 4 : Le décollage

 

A cette étape les problèmes principaux sont : comment croitre rapidement et comment financer cette croissance. Les questions les plus importantes concernent les domaines suivants :

La délégation

  • Le propriétaire peut-il déléguer les tâches afin d’améliorer l’efficacité managériale d’une société en pleine croissante et de plus en plus complexe ?
  • Cette délégation sera-t-elle entière et consciente que des erreurs peuvent être commises ? Ou finira-t-elle par être abandonnée comme c’est souvent le cas ?

Les liquidités 

  • Y en aura-t-il pour satisfaire les demandes de plus en plus importantes de cette société grandissante ?

L’organisation est décentralisée généralement divisée entre les ventes et la production. Les process, altérés par la croissance, sont beaucoup plus affinés et étendus. Les planifications stratégique et opérationnelle sont faites et impliquent des managers spécialisés. La séparation entre le chef d’entreprise et l’entreprise elle-même est effectuée. […]

Phase 5: La maturité des ressources

Les plus grandes préoccupations d’une entreprise entrant dans cette étape sont :

  • de consolider et de contrôler les gains financiers générés par une croissance rapide
  • de conserver les avantages de la petite taille, y compris la flexibilité de réponse et l’esprit d’entreprise.

La société doit étendre sa capacité de gestion assez rapidement pour éliminer les inefficiences que la croissance peut produire et professionnaliser l’entreprise en utilisant des outils tels que les budgets, la planification stratégique, la gestion par objectifs et les systèmes de coûts standard, et faire cela sans étouffer ses qualités entrepreneuriales.

Une entreprise à la phase 5 dispose du personnel et des ressources financières pour s’engager dans une planification opérationnelle et stratégique détaillée. La direction est décentralisée, dotée de personnel et expérimentée. Et les process sont étendus et bien développés. Le propriétaire et les entreprises sont assez séparés, tant sur le plan financier que sur le plan opérationnel.

La société est maintenant arrivée. Elle a les avantages de la taille, des ressources financières et des talents de gestion. Si elle peut préserver son esprit d’entreprise, ce sera une force formidable sur le marché […]

 

Retrouvez la version originale de l’article ici :

The five stages of small businesses growth

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